| 企业管理赢在变通 |
| 发布时间：2013/3/4 11:56:55 |
变通的管理是要能随环境的变化而变通地做事。万事万物时刻在变，世界没有理所当然、一成不变的事物，一切都可能在瞬间发生，也可能在瞬间丧失，过去正确的事情现在可能是错误的。
企业管理者必须随时适应环境的变化，做到因地制宜，与时俱进，在变化的环境下，随时变通管理的方式，尤其是变通控制的方法，以达到管理的动态满意。
下面从三个方面说明企业管理管理赢在变通
从人的管理上：企业管理要有变通的精神
从事的管理上：以企业危机的处理的过程来说明变通的重要性
从企业的长远发展：重点说明企业管理赢在变通
一、企业管理要有变通的精神
中国人一般很不容易沟通，但是却很容易商量，因为中国人非常情绪化。而管理讲求的是沟通，领导则推崇好好商量。其实，无论是沟通还是商量，最终强调的都是一种变通精神，都在寻求协调解决事情的好方法。
下面是一个小故事，通过对这个小故事的讲解、剖析，我们可以看出变通的重要性。
个案研讨
连理挡驾
楚庄王规定，大臣百官以及诸公子的车辆，都不能驶到茅门。有一次，楚王紧急召唤太子，天刚下过雨，平地积水难行。太子把车子驶到茅门，连理挡驾，举起兵器刺伤马匹。太子跑进朝堂向父王哭诉，楚王让太子由后门离去，只晋升连理的薪俸，亦未因此而升连理的官职。
——《韩非子》
上面的故事是《韩非子》中一个非常着名的个案。楚庄王规定大臣百官以及诸公子的车辆都不能驶到茅门，因为茅门是楚庄王专门用来办公的特区，这项规定是为了保障楚庄王的安全和干净整洁的办公环境。结果因为下雨、积水等变数而发生了故事中的事情。
其实，等太子哭诉之后，楚庄王还对太子说了以下的话：“我是快要退位的老王，你是马上要上任的新王，连理这样做，难道是因为他笨吗？他就不怕因此得罪了你，等你继位后招来祸患吗？这些他肯定知道，但是他为了保护老王而得罪马上要就任的新王，其实是很了不起的，你懂吗？”为了避免太子为难连理，楚庄王专门让太子从后门出去了。
下面我们就以下几个问题进行分析：
连理不能变通吗？如果你是连理，如何处置？
连理是一定可以变通的。因为，管理其实就是妥协的过程，事情往往就是在妥协后才能逐渐协调、逐渐解决的。
如果你是连理，你可能会有以下处理方法：
第1种：照样去刺太子的马，然后假装昏倒。
评价：将智慧用到这种地步，很容易被人识破不良的动机。就像时下有些人总是在朋友面前说：“你请了我那么多次客，今天总该让我请一次吧。不要客气，尽量吃，今天我做东。”结果等快结束、要结账的时候，他就趴在桌子上醉倒了。等账都付完了，他又大声喊道：“怎么可以你付账，不行，我来。”
第2种：采用一种比较现代化的解决方法，就是准备一部小型的马车，然后对太子说：“请换车，因为这辆车经过了安全检查，我送你到里面去。”这样岂不是皆大欢喜。
评价：这个方法其实很难做得到，因为事情发生的很突然，大多数情况下你根本无从准备。因为时间来不及，配套准备来不及，再好的点子也没用。你不能对心急如焚的太子说：“稍等一下，我准备一辆车子。”相信太子绝对不会接受，因为一旦耽误了事情就是他的责任，他没有办法向国王交代。
第3种：把你的衣服拿出来，垫在路上，请太子踩着你的衣服过去。
评价：这种方法既简单又有效。因为衣服可以洗，可以再买，而机会不可失。这就是一种变通的方法。
楚王为什么只增加了连理的薪俸，不升他的官职？
楚王只增加了连理的薪水，而没提升他的官职，就是表示他的不满。这种情况其实很常见，你按照规定去办事，你的主管却很不高兴。之所以会这样，就是因为规定是死的而人是活的，只会遵守死规定而不动脑筋的人，应变能力一定很差。
对一个人来说，遵守规定只是办事的基础而已，绝对不是有能力的表现，而钻法律漏洞就是投机取巧。但是，在法律许可的范围之内还有许多事情可以做才叫变通。变通是很守法的，而法是有弹性的。
万一楚王一怒而杀掉连理，如何是好？
楚王如果一怒之下把连理杀掉，也不会有好的效果，因为从此以后没有人有胆量追随他了，所以凡是有过分严格的领导的企业，往往会出现人才流失的现象。没有人愿意在威胁下工作，每个人都有选择环境的权力。
整个事件究竟谁对谁错？
如果用一句话回答而且让所有人满意，那答案就是“很难讲”。现实社会中几乎没有一件事情能够说得清楚，凡是说得清楚就会很倒霉，因为牵一发会动全身。所以当你被别人提问时，你可以用以下三句话让大家满意——“很难讲”、“看你怎么讲”、“随便你讲”。
不要试图说服别人，非要强求势必会带来祸患。对这个故事来说，整个事件谁都有错，但是谁都没有办法。楚王没有错吗？楚王当然有错，楚王如果一方面派人去叫太子，一方面派人去告诉连理今天情况很特殊，请他破例一次，一切不就解决了吗？但是，这种方法楚王不会接受，他会说：“那我当这个国王干什么？什么事情都要考虑得很周到，我像国王吗？国王就是我发布命令，你们负责具体执行。”
太子没有错吗？既然是太子，马上就要登基当皇帝了，修养还这么差。可是，正是因为他是太子，所以才修养不好的；如果他不是太子，他的修养反而会很好。也许你会反驳这种观点，你会说：“如果是我，我一定会很有修养的”，实际上你恐怕在那时还不如他呢！一般人对别人和对自己往往习惯使用双重标准。
怎样处置，才能够使整个情况更为圆满？
其实，怎么做都是不圆满的。所以，面对这种情况，所有人都要忍耐，当然忍耐是有一个限度的。建议大家从现在开始要有度的观念，而度是拿捏来的。在平日的生活中，一定不要出大错，但可以经常出小错，因为持续的小错可以不断地磨练你，让你很快学会掌握度，然后就会很容易与人协调。
这种时候埋怨是最没用的，因为天底下的事情很少是在我们控制之内的。不能控制的东西太多，能控制的东西很有限，这才叫做风险性；如果一切都在你的掌控之中，那就只有安全性，根本没有风险性。
另外，任何比赛得第一名的永远只有一个人，事实是很严酷的。第一名永远只有一个，第二名和最后一名是一样的，都要被淘汰。所以，每个人都要严格要求自己，决不能马马虎虎。合适的度固然很难掌握，但是你只有先于其他人掌握，才能立于人前。
法有弹性是一定要树立的一个观念，要想使事情圆满，还要学会在这个弹性之内坚持衡情论理。讲究情理就是坚持衡情论理，也就是要在法的范围内同时考虑情。圆满就是大家都有面子，故事中的结局弄得大家都没有面子，太子首先没有面子，奉旨见父却被搞得灰头土脸；楚庄王也很没有面子，召见自己的儿子还会出现这样的局面；连理也没有面子，奉公守法结果落到这个下场。就是因为大家都缺乏变通，致使这样不好的结局产生。天下事没有一件是不能变通的，不能变通只有一个原因——找错人了。
二、变通地实施企业管理
危机管理：既是一门科学，又是一门艺术。
企业危机管理和危机公关，既是关系到组织生存与发展的严肃话题，又给管理者们提供了一个管理智慧和创新才能发挥的广阔空间。事实上，从危机事件爆发前的预防、危机事件发生后的应对和危机后期处理环节，既要遵循一些危机管理的基本程序和规则，又无绝对统一的模式可以照搬。
山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。危机管理高手们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对，不仅力挽狂澜成功跨越危机，甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机。
譬如，危机发生后一段时间内，媒体和公众的目光被高度吸引。这对企业组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源，能否抓住合适时机转移公众的目光？或者借力发挥，找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象？优秀的危机管理者们，往往在此方面有惊人的表现。
又如，处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突，组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足。这时如能够灵活变通，曲线救国，向知名专家学者或者权威机构核对验证，通过第三方传递出信息，往往会起到降低社会公众警界心理，重获信任的效果。
现代城事件：借势造势，转危为机。
潘石屹的“现代城危机事件”处理，是一个经典的化危转机的范例，至今仍为房地产界同行所津津乐道。
几年前，许多客户入住北京知名房地产楼盘现代城后，发现屋子里有一股尿的味道，发展商经过仔细调查，发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气，从而使整个房间几乎成了WC，这对于想要良好空气环境的消费者来说是无法容忍的，很快100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。北京青年报等媒体迅速曝光此事，现代城危机事件被逐渐放大。
事件发生后，现代城开发商SOHO中国公司总裁潘石屹立即举行新闻说明会，主动向媒体和公众解释原因。在此基础上，潘石屹提出愿接受消费者无理由退房：任何一个买了现代城房子的客户，如果想退房，发展商将连本带息再加上10％的回报全部退给客户。同时又向业主们写了一封信诚恳道歉，在几家主要媒体上刊登。潘石屹对危机事件的反应之快，姿态之高，赢得了舆论的好感，最终平息了众怒。经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的“连本带息无理由退房”的做法在社会引起了很大的轰动，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。
肯德鸡“苏丹红”事件：巧妙转移，化危机于无形。
事件过程
1995年，苏丹红就被确认为致癌物，欧盟和其他一些国家已开始禁止其用于食品；2004年6月14日，英国食品标准管理局在食品中发现含有苏丹红色素，随即发出警示；2005年2月23日，中国质检总局开始通知全国彻查。
2005年3月15日，肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。16日上午，肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。当天17：00，肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉，集团总裁苏敬轼明确表示，将会追查相关供应商的责任。
3月17日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。19日，肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”产品的检查及处理情况。百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图：肯德基产品调料中发现苏丹红成份———调查这两款产品的配料来源———发现该配料来自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司进料———锁定来自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份———查实中山基快富是从宏芳香料（昆山）有限公司采购的原料。根据线索重新追查使用过含“苏丹红”调料的其它连锁店的产品———北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红———北京的这三种产品停售。
3月23日，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。苏敬轼说，“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成份，完全可以安心使用”。28日百胜餐饮集团召开新闻发布会，苏敬轼现场品尝肯德基食品。百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。
4月2日，肯德基开始对四款“涉红”产品进行促销活动，最高降价幅度达到3折，肯德基销售逐渐恢复元气。6日，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。至此，肯德基顺利度过“苏丹红”危机。
案例评论
作为一个国际化品牌，肯德基在公众中具有极高的知名度，所以任何关于它的负面性新闻都往往会吸引大批媒体追逐炒作。加之当时国人谈红色变的心态影响，“苏丹红”事件的危机应对有任何闪失，都可能令肯德基遭遇巨大经济损失甚至是致命的打击。但纵观整个危机应对和危机公关过程，肯德基表现出异常成熟的危机管理机制和高超的媒体公关能力。特别是在危机爆发后能够沉着冷静、审时度势，及时将媒体和公众的目光从肯德基问题产品转移到对苏丹红源头的追踪上，并在危机事件中表现出坦诚沟通的意愿和承担社会责任的姿态，最终成功跨越危机。
“苏丹红”事件刚一发生，肯德基就在第二天停止相关产品的销售，并且由百胜集团总裁出面向消费者致歉。危机事件发生后，肯德基迅速行动对外公布有关信息。在事件来龙去脉还未完全明朗的情况下，肯德基向公众公布权威部门的检测结果，同时表示歉意的“自责”态度是认真负责的，在第一时间赢得了媒体的关注和支持。事件发生第二天，肯德基一边向公众致歉，一边表示“将会追查相关供应商的责任”。在事件发生的第4天，肯德基就公布了“调查苏丹红的路径图”，成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红一号”来源的关心上，“转移视线”的战略大获成功。
在肯德基危机事件后期，全国各主流媒体对它的态度发生了微妙的变化，新华网、新浪网、人民网等几大网站跟踪报道，“肯德基自查出‘苏丹红1号’”、“愿承担法律责任”、“肯德基将赔偿”等几百条标题醒目的报道，成为了肯德基危机的一股强大的化解力量，肯德基对被侵权者的赔偿措施也及时刊登于众多媒体的显要位置。而这，也正是肯德基所希望向公众传播的声音和信息。
当危机事件过去之后，肯德基又不失时机进行了新一轮的新闻公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全性，进行促销活动，推出新产品，加大广告力度，重新树立大品牌形象。可以说，肯德基“苏丹红”事件的危机化解，正是体现危机管理flexible原则的一个成功典范，也为众多国际品牌和本土企业送上一份精彩的危机应对实战案例大餐。
芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷。
2006年2月22日，新西兰一家网站刊登消息称，包括可口可乐旗下的芬达汽水、百事可乐公司旗下的美年达橙汁等软饮料，都含有防腐剂和抗氧化剂，可能构成致癌危险。旋即，当地时间3月2日，英国食品标准局在其官方网站公布的消息，证实了新西兰的说法。
又是一起食品安全的危机！继多个国际品牌在2005年遭遇产品危机之后，在2006年饮料消费旺季即将到来之际，可口可乐、百事可乐两大国际饮料巨头同时遭遇棘手问题。在对软饮料可能致癌事件本身高度观众的同时，众多媒体和消费者们在期待着两大巨头的危机公关举动。
不超出预料的是，这则消息同样遭到来自厂商的否认，与数起类似案件如出一辙。“说我们的产品有致癌危险，太没有根据了。我觉得这一消息的来源有问题。”可口可乐（中国）公共事务部一位负责人对媒体辩解说。与可口可乐的表态一样，百事可乐（中国）公共事务总监卢劲也表示，根据公司的综合评估和产品测试，其所有产品都是安全的，完全符合有关苯的所有规定。
显然，对消费者来说这样辩解是不具有说服力的。根据新浪网的专项调查，截至3月6日21：30，共有24175人参加了这一调查，其中18402人表示不会继续消费芬达、美年达等软饮料，占投票网民的76.12%。
虽然对事件做出了迅速反应，但两大巨头也似乎非常清醒的意识到只有自我辩解是远远不够的。但当类似的话语从中国饮料工业协会、国家质检总局等官方组织发出的时候，却有着绝然不同的效果。3月7日，中国饮料工业协会对“饮料含苯问题”首次正式作出回应。在公开声明中，中国饮料工业协会称，英国食品标准局在对市面上出售的230种软饮料检测后发现，大部分样品中苯含量非常低，在世卫组织限制的安全饮用范围之内，不会对公众健康造成威胁。
同时，针对引起广泛关注的“少数含有维生素C及苯甲酸钠的饮料中存在苯”的消息，国家质检总局共对进口及国内生产销售的170多批次软饮料产品完成了检验，结果显示，所有样品苯含量均未超过相关规定。
而有关专家的评论意见也给了“两乐”一颗定心丸。针对软饮料会致癌这一说法，中科院化学研究所胡亚东教授表示，目前国内还没有相关研究来证明。胡教授表示：“苯甲酸钠作为防腐剂使用已有很长的时间，应该说一直是安全的。”胡教授说，软饮料一般是常温甚至低温条件下饮用，如果不加热，即使同时含有这两种物质，也不太可能产生苯。另外，与家庭装修、汽车尾气带来的影响相比，也是微不足道的，完全没必要引起恐慌。
权威机构的验证信息和专家的评论，无疑具有极强说服力。众多媒体在经过前期的曝光后，已经开始将报道主题转到“软饮料含苯量不会威胁健康”等方向，而新浪网的“芬达美年达饮料有致癌危险”专题页面的新闻链接数量也远低于2005年的雀巢奶粉“碘超标”事件及肯德基“苏丹红”风波等专题。事件发生仅一个多星期后，至3月13日，国内已经鲜有媒体再进行追踪报道。闹得沸沸扬扬的芬达、美年达等含苯饮料可能致癌一事终于告一段落。
从整个芬达美年达致癌风波事件来看，“两乐”几乎毫发无伤的安然渡过。其主导原因在于事件的爆发初期权威检测机构的检测结果及专家的评论信息，并非两大饮料巨头公关人员的声明辩解。而这一招，也被众多成功危机公关的企业多次采用，屡试不爽。
三、企业管理赢在变通
现在传统生意不好做，只要到大街上走一圈，倒闭的比比皆是，“不是我不明白，而是这世界变化快”，想想看，改革开放都三十年了，如果没有点新的东西，还是按照传统模式创业，不要说是举步为艰，而是死得很快。
那么怎么办呢？
说起来创业的项目五花八门，但说一千道一万关键还是商业模式。有位美国人写过一本书叫《世界是平的》，事实上，诸如“世界是平的”所包含的意义其实代表一个趋势，在这个趋势之下，企业的竞争能力不再取决于企业自身规模的大小，而在于企业所能调动和利用资源能力的强弱。
也许，现阶段对中小企业来说，日子比较难过，但也正如一位企业家所说的那样，你要想做一个长久的企业，就必须得有过日子的心态，过日子就有春夏秋冬，今年的冬天特别冷，那也不过是加一件毛衣就行了嘛。事实上，对一些有代表性的大企业来说，面对2008年的经济时局，他们共同选择了沉稳应对，正如正泰集团董事长南存辉所讲的那样，“每次面对困难、困惑，如果站在积极的角度、开放的角度，我认为应该把它当作一种机遇。比如说材料涨价，只要你能够熬得过来，通过内部的管理提升，这个成本会内部消化。然后你的市场占有率肯定会增长上去。这些，我们已经历过，这样做过了。人民币升值对出口构成压力，我们就考虑能不能通过一些变革来提升竞争能力，从原来的制造商变成一个系统集成供应商，从原来的传统制造业，向节能、环保的新产业发展”。
现在，尤其对中小企业来讲，不再是自力更生似的深挖潜力就能解决根本问题，在这发展的多元格局中，必须在掌握了解更多信息的基础上学会企业转型、产业升级，如果谁先达到这个制高点谁就掌握优势。事实上，冰冻三尺非一日之寒。现在企业碰到的种种困难，不是一夜间突然蹦出来的，而是全球市场格局逆转带来的必然结果，面对资金、土地、劳动力、环保、原辅材料、能源、汇率、运输等八项成本全面上升的巨大压力，对市场的敏感性和信息化则是创新模式的基础和条件。比如轻资产运营就成为一个较时髦的行当开始引起注意。“轻资产运营”是麦肯锡管理顾问公司特别推崇的一种以价值为驱动的资本战略，通常以建立良好的资源管理系统为平台，来实现跨越式发展。轻资产模式扩张与以自有资本经营相比，可以获得更强的盈利能力，更快的速度与更持续的增长力。
特点：资产模式——倾向于小；资产质量——倾向于精；资产重量——倾向于轻；资产形态——倾向于软（无形）；资产投入——倾向于少；资产价值：静态或分散时——小，动态或整合时——大。
轻资产运营的要件：基础——核心能力；依托——智慧（知识）；利器——品牌；要素——客户关系；法宝——业务外包；要务——质量控制；关键——业务整合；捷径——价值链定位。
目前，包括信息资源在内的企业内外部动态信息已经成为了同能源、材料、资本、劳动力等因素一样重要的战略资源，甚至有过之而无不及！通过对信息资源的开发利用，创业者可以以极低的成本切入某个发展成熟的行业，整合已有的行业资源为己所用并迅速发展壮大。
本文认为，随着竞争的不断加剧，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，由多条供应链共同构成企业的价值网。在价值网中，企业可以将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统以适应不断变化的市场环境。然而，在供应链的整合竞争中，什么才是最具竞争力的要素？速度！犹如思科所信奉的企业信条所言：“在未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢！”
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| 信息来源：秦人目视化设计网 发布者：秦人 |
